中国人民大学出版社

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成本

 Apr 25, 2018 5:58:11 PM  

第一节 厂商和市场的类型


专栏5-1   服装店的张老板是盈利还是亏损的?
    假定张老板是某服装店的所有者,并亲自管理服装店。此外,再假定张老板还面临其他两种选择:选择之一是把所拥有的相同资源 (包括经营管理才能、资金及店铺) 投入赵老板的商店,即为赵老板管理商店,并将资金和店铺租借给赵老板使用,则他每年可以获得相应的工资收入80万元、利息收入40万元及店铺租金收入30万元,总计收入150万元。选择之二是把所拥有的相同资源投入王老板的商店,类似地,则他每年可以获得各类收入总计180万元。在这些条件下,事实上亲自管理服装店的张老板在去年总收益中扣除当年付给他人的成本支出后,计算得到的去年会计利润120万元。那么,你认为,“张老板去年盈利120万元” 的说法,是对的还是错的?
    正确答案是:“张老板去年盈利120万元” 的说法是错误的。我们知道,企业的利润,即经济利润=总收益-总成本,而总成本既含显成本还含隐成本。所以,正确的计算应该是在会计利润中再继续扣除隐成本,即张老板去年的经济利润=120-180=-60万元。这就是说,张老板去年不是盈利的,而是亏损60万元!
    为什么张老板去年不是盈利而是亏损的呢? 这要从机会成本的角度来理解。当张老板将自己所拥有的全部资源投入自己的服装店时,他便失去了运用相同的资源在其他两种场合所可能得到的收入,这就是张老板亲自经营服装店的代价即机会成本,显然这种机会成本应该得到补偿,此机会成本亦被称为隐成本。而且,机会成本的度量总是以生产者所失去的相同资源在其他场合所能获得的最高收入为标准,因为唯有如此,才能使得经济资源能够被使用并被保持使用在效率最高的场合。正鉴于此,在计算张老板去年的经济利润时,首先要确认应该从会计利润中再扣除隐成本,然后再确认此隐成本应该以张老板在其他场合所失去的最高收入为标准。于是,张老板去年的经济利润=120-180=-60万元,而不是120-150=-30万元,更不是所谓的盈利120万元。
    此外,更直观地讲,既然张老板把所拥有的资源投入他人的商店,他人需向张老板支付工资、利息和地租收入的话,那么,张老板把相同的资源投在自己的服装店时,自然就应该自己向自己支付工资、利息和地租收入,这就是隐成本支出。否则,张老板对自己资源的使用是没有得到应有的补偿的。
    我们可以发现,在现实经济活动中,一些小生产者,尤其个体生产者,从来不向自己支付本该得到的工资、利息和地租收入。由于这些生产者在账目中缺少这一部分的成本支出项目,以至于他们有时在亏损的状态下还自以为是盈利的。这不仅损害了生产者本人的经济利益,而且也不利于经济资源的有效配置。事实上,在上例中张老板的最优选择应该是放弃自己经营服装店,而是把他所拥有的资源投入王老板的商店,即为王老板管理商店,并把资金和店铺借租给王老板使用,由此获得180万元的年收入。
    资料来源:高鸿业主编:《西方经济学 (第五版) 学习与教学手册》,3页,北京,中国人民大学出版社,2011。

 

第二节 成本最小化


专栏5-2   餐企联合建B2B采购平台

餐饮业是我国规模最大的产业之一。2013年,中国餐饮企业超过300万家,餐饮产业营业规模超过6万亿元,产业链上下游从业人员超过1亿人。根据中国烹调协会发布的信息显示,2014年1—10月,我国餐饮行业的经营状况有所提升,但行业的景气度依然不太理想。

在新的市场条件下,餐饮业面临着重大挑战。譬如,为应对公务员、公款消费的直线下降,高端餐饮企业应如何尽快转型与市场需求相契合? 又譬如,随着居民消费水平提高,对大众餐饮的需求迅速增加,大众餐饮企业又应如何提升发展空间? 其间,很重要的一点是,餐饮企业共同面临着高成本、低利润的严峻压力。数据显示,2013年我国餐饮酒店业的食材成本和设备成本上升近两成,而利润率的上升却不到5%。这种高成本、低利润的经营状态,威胁着餐饮企业的生存与发展,餐饮商家们在此压力下联合起来,尝试利用B2B (business to business) 电子商务,通过抱团建立行业自己的采购平台来降低成本,谋求展。

2014年12月11日,由300家领袖品牌餐饮企业联合发起的众美联B2B云采购平台宣告成立并上线交易,这也是中国最大的餐饮酒店B2B全球采购平台,当时的协议订单就已经达到120亿元。相比传统的线下交易模式,预计餐饮企业至少可以节省成本10%,利润率可以增加5%以上。

我们知道,在生产活动中为了实现最大的利润,厂商必定会追求成本最小化。那么,餐饮企业联合起来触网求变,其B2B采购平台又是通过哪些渠道来降低餐饮企业的成本呢?

第一,采购平台省去了传统供货渠道的层层中间商,从供应链上游直接供货,从而为餐饮企业节省了大量的采购成本。采购平台还为餐饮企业省去了在传统采购模式中所消耗的大量人力、物力和财力。

第二,采购平台聚集了大量的餐饮商家,大规模的食材和设备采购数量,使得餐饮商家能够获得较低的采购价格,致使成本下降。而且,采购平台上供货商之间的市场竞争,也将有利于餐饮商家的成本下降。

第三,采购平台可以在规模意义上有效地使用物流服务,从采购运输的角度为餐饮企业节省成本。

第四,采购平台模式引入了银行和供应链金融公司,为采购平台交易活动提供有效便捷的金融服务。这有利于B2B交易双方合理控制资金周转期,保持现金流量的适度规模及其稳定性,从而提高资金利用效率,降低资金使用成本。

第五,采购平台有能力去处理传统行业解决不了的庞大数据、信息处理问题,为餐饮企业提供关于供应商的全面信息和行业信息,在较大程度上克服了传统模式的信息不对称、行业信息闭塞、市场信息不透明等问题。从信息收集、处理和使用的角度,为餐饮企业节约大量成本。

第六,商品安全是对我国餐饮业的一个冲击。采购环节对食品安全尤为重要。原本一家餐饮企业需要配置一定数量的人力进行采购和监督,现在由一个统一的采购平台来帮助企业寻找、筛选供应商并监督食品安全,可以帮助企业节约食品安全的监督成本,而且还能较好地避免由于商品安全问题可能导致的巨大经济损失。众美联在前期招募了7000多家食品供应商,最后被选择进入平台的不到三分之一。

2014年底我国餐饮业由买方商家联合发起成立的网上众美联商城,是我国互联网B2B食品类采购平台的又一个具有相当规模的新商城。相信它将和其他的B2B食材与食品设备采购平台一起在自身不断完善的过程中,有力地促进我国餐饮业的成本节约与全面发展。

     资料来源:《第一财经日报》,2014-12-12;众美联商城网站,http:/ /www .ccjoin .com。

 

第四节 长期成本曲线


专栏5-3   油轮的规模

1883年,马库斯·塞缪尔在伦敦开了一家贝壳商店。在获取来自里海的贝壳的过程中,他的儿子发现了一个新的机遇— —从俄罗斯向远东地区出口石油。这桩生意日后发展成了壳牌 (Shell ) 运输贸易公司。

一直以来,石油运输都是通过将灌满石油的木桶装运于货轮中得以实现的。1892年,

小塞缪尔构想出了一艘形似水缸的轮船,并将其发展为世界上第一艘油轮。

    其实,一艘油轮也可以被看成是一个大圆桶。圆桶的容积随表面积的增加而增加,其造价也随表面积的增加而提高。但是,从制造油轮的角度看,圆桶的容积的增加比例总是大于相应的表面积的增加比例。譬如说,一艘能装载200000吨的油轮只是能装载20000吨的油轮的长、宽、深度的各约两倍,尽管前者的装载吨位是后者的1 0倍。显然,从油轮的造价及其运营成本来说,建造大油轮要比小油轮更合算。或者说,在这个意义上,大油轮在建造和运营中获得了规模经济的好处。

正因为如此,到20世纪70年代,出现了向大油轮发展的趋势,如表5—2所示。以至于到1977年秋,世界上的油轮运输容量出现了过剩。



   

    此外,大型油轮的单位运价也更加便宜,如图5—1 9所示,这可能是因为它的制造成本相对划算。